Samarbejdsbyrden

Samarbejdsbyrden tynger. På større arbejdspladser bruger medarbejderne op mod 85 % af deres tid på såkaldte samarbejdsaktiviteter, som møder, mails og telefon… Det var 85 procent! 

Det er ikke noget under, at man hører frustrerede medarbejdere gentage, at de skal til for mange møder og ikke har tid til rent faktisk at løse deres egne arbejdsopgaver. Statistikken viser, at de har ret. 

På en gennemsnitlig arbejdsuge på 37 timer har de lidt over 5 timer til at udføre nogle af alle de opgaver, som de holder møder og taler om hele tiden. Lad os nu bare være “flinke” og holde frokost- og andre pauser ude af ligningen, for det ville bare gøre det bare totalt absurd.

Samarbejdsbyrden efterlader 5 timer til arbejdsopgaver

Lidt over 5 timer til at arbejde på egne, individuelle opgaver. Det er godt en time om dagen. Det er sikkert ikke sammenhængende og fokuseret arbejdstid. Det er nok nærmere 10 minutter hér og 15 minutter dér. Mellem to møder. Inden man overhovedet er kommet i gang, skal man videre til næste møde. Man kan præcist nå at lave i-n-g-e-n-t-i-n-g! 

Det er ikke mærkeligt, at mange er udkørte, udbrændte og stressede.

Hjernen kan ikke nå at bearbejde nye informationer, input og idéer uden pauser mellem de forskellige aktiviteter. 

Hvis hjernen ikke har tid til at bearbejde indtryk og viden, kommer det ikke over i langtidshukommelsen men ryger direkte i glemmebogen. Stress-demensen sætter ind, måske som en slags mental beskyttelsesmekanisme, så vi stadig har kognitiv kapacitet til at holde os selv i live.

Det er ikke et spørgsmål om viljestyrke, men om hvad der rent kognitivt er biologisk muligt.

Samarbejdsbyrden og dens konsekvenser

Konsekvenserne af at samarbejde på denne måde er:

• Man når ikke at det, man skal – slet ikke i arbejdstiden
• Man bliver forjaget og stresset
• Kvaliteten af arbejdet bliver mangelfuld
• Man bliver frustreret og demotiveret

Der kan sikkert føjes mange flere ting på listen, og der kan være individuelle forskelle, men de nævnte konsekvenser er sådan set alvorlige nok.

Når der ikke er tid til at løse opgaverne ordentlig første gang, opstår der unødvendigt mange fejl, som der så skal findes ikke-eksisterende tid til at løse. Det er skruen uden ende.

Mødekulturen er den største synder

Den værste synder i samarbejdets tidsvortex er mødekulturen. 

På rigtig mange arbejdspladser vil medarbejderne sige, at man holder for mange, for store, for lange og for dårlige møder. Resultatløse møder. Så man må holde nye møder. 

Som Morten Münster (ham med “Jytte-bøgerne”) siger :
“Møder er kamp-liderlige! De finder andre møder,
knalder med dem og føder nye møder.” 

Det er præcist dét, det sker med alle de dårlige møder. Man fik ikke noget resultat, så man må indkalde til et nyt møde. Men måske man også liige skulle holde et formøde, et opfølgningsmøde og en masse – måske daglige? – statusmøder, for at vise hvor handlingsorienteret man arbejder frem mod et resultat. Som sagt: Skruen uden ende!

Altså, hvis man gerne vil være langhåret, nytter det jo heller ikke at gå til frisøren og blive klippet en gang om ugen. Håret skal have tid til at gro.

Det samme med de manglende resultater: Medarbejderne skal have tid til at arbejde. Så stop med at forhindre dem i det. Ikke flere møder; færre!

For mange dårlige møder

Man skal holde færre, kortere, mindre og – først og fremmest – bedre møder. Gode møder er nødvendige, produktive, konstruktive og innovative. Men det bliver de ikke af sig selv. De skal forberedes, faciliteres og dokumenteres. Så man kan bruge møderne, diskussionerne, idéerne og konklusionerne til noget i arbejdet.

Samarbejdet har brug for de gode møde. At man mødes og sammen finder de smarte, kreative løsninger. I fællesskabet – under det gode møde – bliver man klogere. Men man kan også blive kognitivt dummere i fællesskab. 

Begge dele har Anita Wooley fra Carnegie Mellon University forsket i og dokumenteret. Under et godt møde tænker man bedre sammen end hver for sig, mens man samlet bliver dummere og tænker dårligere løsninger sammen under et dårligt møde. 
Hvorfor man er nødt til at holde endnu et møde… ej, nu stopper det!

Flere gode møde, tak

Løsningen er helt simpel: Man kan slippe for rigtig mange møder – og få mere effektiv arbejdstid – hvis man holder flere gode møder!

Det gode møde er:

• Vel-forberedt 
  1) Dagsordnen er specifik og konkret og udsendt i god tid inden mødet
  2) Mødedeltagerne er relevante og bidragende – og har tid til at forberede sig inden mødet

• Vel-eksekveret
  1) Mødedeltagerne er forberedte
  2) Mødeleder/facilitator sørger for at holde dagsordenen/tiden og sikrer at alle får taletid og bidrager

• Vel-dokumenteret
  1) Referent (der ikke samtidig kan være mødeleder) sørger for, at mødets pointer, beslutninger og konklusioner dokumenteres, så de kan forstås og bruges af ikke-mødedeltagere
  2) Referatet udsendes, publiceres og arkiveres kort efter mødet, så de, der skal bruge mødets resultater, kan komme videre med deres arbejde

Der må ikke være en lang proces omkring udsendelse af referat – for så bliver mødet en flaskehals og skaber et handlingstomrum.

En fælles mødepolitik, tak

Mange arbejdspladser har ikke en egentlig mødepolitik. Så alle og enhver kan invitere hvem som helt til et møde om hvadsomhelst. Møder har det med at blive den lette løsning for indsamling af information, holde alle orienterede oma. Resultatet er, at man går til alt for mange møder, hvor man oplever, man spilder tiden. Samarbejdsbyrdens svøbe.

I stedet bør man udarbejde en mødepolitik, hvor man opstiller kriterier for møder, og hvornår møder kan erstattes af andre kommunikationsformater.

Punkter til en mødepolitik – til inspiration

1. Orienterings- og informationsmøder erstattes af andre formater: fx mails, information på intranettet eller video-præsentationer, der kan læses/ses, når det passer den enkelte medarbejder
2. Hold kun møder når der skal findes løsninger og træffes beslutninger
3. Hold møderne korte – sæt default et møde til at vare 20 hhv. 45 minutter
4. Inviter kun personer med, der er relevante for mødets proces og beslutninger
   – personer der blot skal informeres og “holdes inde i loopet” orienteres skriftligt (via referatet)
5. Hvis man “kun” skal bidrage med viden, kan den ofte leveres skriftligt og udsendes som bilag til dagsordenen
6. Man må gerne afslå møder, hvor man ikke kan bidrage til processen – viden fremsendes skriftligt 
7. Man må gerne afslå møder, der ikke har en dagsorden
8. Referater skal udsendes, publiceres og arkiveres kort efter mødet – aftal en proces og et format, så referatet kan være ude efter 1-2 dage.
9. Statusmøder erstattes – i videst muligt omfang – af online rapporter eller dashboards

Projekter kan have andre behov, men også her skal et møde give ægte værdi for deltagerne og ikke bare være en tom ceremoni!