Feedback stresser: Traditionel feedback forringer performance

Når feedback stresser, er det måske fordi man ofte kalder kritik for feedback. Men vi falder ikke længere for det.

Når chefen mere eller mindre uheldigt har påpeget noget, der kunne forbedres, og man har reageret lidt undvigende, har den opfølgende kommentar ofte været: “Det er jo bare feedback”. Eller når man har reageret mindre imødekommende over for en tilfældig kollegas uopfordrede kritik: “Nå, kan du ikke tåle lidt feedback?”

Som om dén mærkat gør kritikken objektiv, neutral og velkommen.

Burger-modellen: En “ros-ris-ros”-kultur, der ikke virker

Man har etableret feedback-kulturer, -processer og -modeller. Den mest udbredte feedback-model er “Burger-modellen”: Ros – ris – ros. 

Modellen er så udbredt, at når man får ros af chefen, hører man det slet ikke, fordi men venter på risen. Også hvis der slet ikke er noget kritik. Og hvis der er kritik, så hører man heller ikke den afsluttende ros.

Vidensarbejdere har en højtudviklet “bullshit-detektor”. Vi gennemskuer lynhurtigt indpakningen, og det fjerner troværdigheden fra både rosen og risen.

Det er også udbredt, at holde fælles, gruppe-feedback-møder, hvor alle efter tur får en tur i spotlyset, mens alle kollegerne overværer det. Jeg har selv oplevet situationer, der nærmede sig voksenmobning.

På visse arbejdspladser har jeg endda oplevet, at feedback-møder var obligatorisk, og at det var skrevet ind i de individuelle mål- og resultataftaler, at man skulle indhente feedback fra en kollega min. en gang om måneden. 

Chefen uddelte således kritik-by-proxy, hvilket måske siger noget om, at chefen måske også fandt den massive feedback-kultur ubehagelig.

Feedback stresser

Så feedback stresser, og det stresser så meget, at alene ordet feedback kan give hjertebanken.

Når vi er stressede, performer vi dårligt, og så bliver vores arbejdsindsats dårligere. Så sætter chefen ind med mere feedback, og så kører møllen i en negativ spiral.

Så hvad stiller man op, for det er jo ikke forbudt at ønske, at medarbejdere og kolleger lærer, udvikler og forbedrer sig.

Man skal fast og fremmest holde op med at pakke kritik-bøffen ind i ros-boller. Man skal lægge Burger-modellen væk, for man narrer alligevel ingen.

Når alene ordet feedback giver hjertebanken, skyldes det ofte, at vi føler os kognitivt truede. Som jeg beskriver i min guide om stress hos vidensarbejdere, er det relationelle lag – herunder hvordan vi taler til hinanden – afgørende for den samlede trivsel.

Videnskaben bag: 38% bliver dårligere af feedback

Et stort studie fra psykologerne Avraham Kluger og Angelo DeNisi har vist, at performance ofte bliver dårligere af feedback. I forsøget blev performance i 38% af tilfældene dårligere end før. Ikke uændret eller bare lidt bedre. Dårligere. Værre.

Uanset hvor velment og konstruktivt feedbacken var formuleret, og uanset at den blev givet for oprigtigt at ville hjælpe.

Jeg gentager lige: 38% procent af de gange man giver feedback, har det den stik modsatte effekt end hensigten. Næsten 2 ud af 5 bliver dårligere af det.

Vurdering og bedømmelse

De fleste oplever feedback som “karaktergivning” og måske næsten som eksamen. Og det påvirker os.

Situationen i sig selv – uanset indholdet – gør os stressede, defensive og uvillige til at se den andens perspektiv. Vi holder op med at tænke og begynder i stedet at forsvare og forklare. Det åbner ikke vejen til forandring.

Fra vurdering til High-Quality Listening: En bedre vej

I stedet for at fortælle, hvad en medarbejder eller kollega bør (eller skal) ændre, har det en meget bedre effekt at stille spørgsmål og lytte. Organisationspsykologerne Guy Itzchakov og Avraham Kluger peger på High-Quality Listening som et alternativ

Stil spørgsmål, og giv så medarbejderen eller kollegaen tid til at tale, reflektere og erkende. Uden afbrydelser, vurderinger eller hurtige løsningsforslag. Lyt. Stil evt. uddybende spørgsmål, men den anden skal have langt den største taletid.

Magisk lytning: Hvad er High-Quality Listening

High-Quality Listening er ikke bare tavshed. Det er aktiv lytning, hvor du fjerner dit eget behov for at fikse problemet og i stedet skaber et rum, hvor medarbejderens egen kognitive proces kan få lov at arbejde færdig.

Når man lytter til hinanden – og altså giver hinanden taletid – sker der noget næsten magisk: man tænker klarer, man bliver mere konstruktiv i synet på sig selv, og man bliver mindre nervøs.

Efter en samtale med Høj-Kvalitets-Lytning, bliver man også mindre kategorisk og ekstrem i sine holdninger, bedre til at se en sag fra flere sider og får mere lyst til at samarbejde fremfor at konkurrere.

Det magiske er ikke hokus-pokus, men en psykologisk mekanisme: Når vi ikke føler os bedømt, sænker vi paraderne og giver plads til refleksion, eftertænksomhed og selverkendelse. 

Fortsat feedback

Det er interessant, at selvom man er oplyst om de negative effekter af feedback og de positive effekter af høj-kvalitets-lytning, fortsætter man med at give feedback.

Det føles mere handlekraftigt at tale end at lytte, og handlekraft er en attåværdig egenskab.

Desuden er aktiv og bevidst lytning uvant for mange. Det er de færreste der har lært, hvordan man lytter kvalitativt, og man mangler redskaberne og forudsætningerne.

Det er værd at opdyrke lyttekompetencerne, for ved at “handle” mindre, får man mere: Når vi lytter uden at afbryde, vurdere eller evaluere, opnår man at medarbejdere eller kollegaen selv kommer frem til handlinger og adfærdsændringer, der forbedrer deres arbejdsindsats og performance.

Undgå feedback-stress

I mange år har vi talt om vigtigheden af en stærk, konstruktiv feedback-kultur ud fra de bedste intentioner: Vi hjælper hinanden til at blive bedre.

Men når resultatet er kontraproduktivt, fordi traditionel feedback udløser stress og modstand, så er der al mulig grund til at gøre noget andet. Ændre udgangspunktet. Flytte fokus væk fra at tale, bedømme og belære, og i stedet begynde at spørge og lytte mere bevidst til hinanden.

Høj-kvalitets-lytning er konkret, operationel og forbedrer performance. Det opfylder dermed formålet – uden alle de negative følgevirkninger.

Hvis du vil skabe en kultur, hvor performance følges ad med trivsel, handler det om mere end blot lytning. Det kræver et blik for hele konteksten i arbejdslivet.