Prioritering af opgaver: 7 metoder til overblik over dit vidensarbejde

Prioritering handler ikke om at løbe hurtigere. Det handler om at have modet til at vælge noget fra, så du kan løbe i den rigtige retning.

Tid er vidensarbejderens mest knappe ressource. Vi har alle de samme timer, men i en verden af asynkron kommunikation og uendelige backlogs føles det ofte som om, vi skal lave alting, hele tiden, døgnet rundt. Det kan tydelig prioritering afhjælpe.

Mange vidensarbejdere ender med at prioritere i panik, fordi de er faldet i de klassiske stressfælder, hvor mængden af usynlige opgaver altid overstiger tiden.

Fundamentet: Du kan ikke lave prioritering i blinde

Før du kaster dig over din to-do-liste, skal rammerne være på plads. Hvis du ikke ved, hvad du bliver målt på, ender din prioritering som en gætteleg. For at prioritere meningsfuldt skal du have:

• Samlet overblik: Du kan kun prioritere det, du kender til.
• Klare KPI’er: Hvad er succeskriterierne for dit job?
• Mandat: Har du reelt lov til at sige nej (eller “ikke nu”)?
• Acceptkriterier: Hvornår er en opgave “god nok”? Vidensarbejdere leverer ofte 120%, hvor 80% ville være alt rigeligt.

For vidensarbejdere, der ofte forventes at være “selvkørende”, er det særligt vigtig at have fundamentet og det rigtige udgangspunkt på plads. Du kan læse om andre særlige opmærksomhedspunkter i guiden om vidensarbejdere og stress.

Visualisering: Brug en Backlog og Kanban

Som vidensarbejder er dit arbejde ofte usynligt. Det foregår inde i hovedet eller i digitale tråde. Ved at bruge et Kanban-board gør du det usynlige synligt:

1. Backlog: Din opgave-indbakke. Her lander alt.
2. To Do: De udvalgte opgaver for ugen.
3. Doing: Her skal du være benhård. Max 1-2 opgaver ad gangen. Multitasking er en myte, der dræber din kognitive kapacitet.
4. Done: Din “Ta-da-liste”. Brug den til at fejre de sejre, der ellers forsvinder i glemslen.

Et simpelt Kanban Board

Et Kanban Board giver et øjebliksbillede af de eksisterende opgaver. Det er vigtigt at man hyppigt – dagligt eller ugentligt – opdatere boardet, så det hele tiden er retvisende, ellers sander overblikket til.

Der findes mange elektroniske værktøjer til at bygge Kanban Boards (fx Jira eller Trello), men medmindre man har en stor Display-skærm kørende, er jeg stor fortaler for det fysiske board – enten solo eller som supplement til det elektroniske – af flere grunde:

• Det er en konstant påmindelse om, hvilke opgaver der er vigtige og i gang
• Det giver et enkelt og tydeligt, visuelt overblik for alle
• Det er hurtigt at opdatere

To Do-listen og/eller Ta Da-listen

Hvis man bare arbejder på sine egne opgaver kan en simpel To-Do-liste være nok. Den kan være elektronisk eller fysisk, men det er vigtigt, at den er synlig. Det er en stor tilfredsstillelse at kunne krydse opgaver af og strege ud, efterhånden som man komme igennem listen.

En variant er Ta-Da-listen: Her noterer jeg de opgaver, som jeg har løst, efterhånden som de bliver færdige. Hvis man arbejder i en servicefunktion, er der ikke altid tid til at notere opgaverne på en To-Do-liste, før man har løst dem. Og så sidder man dér og synes ikke, man har nået noget som helst, mens man har haft fløjtende travlt. Her kommer Ta-Da-listen virkelig til gavn.

Klare mål / KPI’er: Hvad er succeskriterierne for dit job?

Det er lettere at prioritere sine opgaver, hvis man kender de overordnede mål og ved, hvad man bliver mål på (Key Performance Indicators). Uanset om de er kendte og ude i det åbne eller ej, så findes de. Så hvis du ikke kender dem, så spørg efter dem.

Det bliver både nemmere at prioritere, hvad der er vigtigt, og identificere, hvad der ikke skal laves. Det sidste kan være en lidt overset opgave, hvis man er vant til at alle opgaver bare skal løse. Opgaver kan dukke op fra alle mulige steder, tanker og personer, men nogle gange skal man bare have modet til at parkere eller lukke dem, uden at gøre noget ved dem.

Mandat: Har du reelt lov at sig nej (eller “ikke nu”)?

Det er vigtigt, at den der skal prioritere også har beslutningskompetencen til rent faktisk at træffe beslutninger. Typisk siger man, at det er dén der sidder på pengene, der bestemmer, men det er ikke altid at chefen har tid til at være med i alle processer. Så er det vigtigt, at beslutningskompetencen er uddelegeret til den eller de rigtige.

Vidensarbejdere har tit vide rammer til selv at tilrettelægge deres eget arbejde. Her der det godt at afklare, om det kun gælder rækkefølgen af opgaverne, eller om det også gælder retten at til- og fravælge opgaver.

Ellers skal du sørge for hyppige afstemningsmøder med din chef, så du er sikker på at bruge din tid på de (for chefen) rigtige opgaver.

Tydelige acceptkriterier: Hvornår er en opgave “god nok”?

Væn dig til at spørge opgavestilleren, hvad forventningerne er til slutproduktet. Der er himmelvid forskel på op, om man skal lave et udkast, et notat, en præsentation eller en rapport. Det skal du ikke selv gætte, for hvis du er som vidensarbejdere er flest, så leverer du ofte 120%, hvor 80% var rigeligt.

Når man er i gang med de forskellige opgaver, er det praktisk at vide, hvornår en opgave er løst godt nok, altså hvornår opgavestilleren egentlig er tilfreds. Ofte skal der meget mindre til, end man forestiller sig. Det er ren forventningsafstemning.

7 klassiske metoder til prioritering

Her er en værktøjskasse med klassiske metoder, du kan bruge til din egen prioritering eller sammen med dit team.

Eisenhower-matricen (Haster/vigtigt-matricen)

Eisenhower-matricen, nok bedre kendt som haster/vigtigt-matricen blev udviklet af den amerikanske præsident Dwight D. Eisenhower. Den opdeler opgaver i fire kvadranter baseret på vigtighed og uopsættelighed for at øge produktiviteten. Værktøjet hjælper med at skelne mellem, hvad der kræver øjeblikkelig handling, og hvad der kan planlægges, uddelegeres eller slettes

1: Haster & Vigtige: De tidskritiske opgaver: Løs dem nu

2: Vigtige; Haster ikke: Sæt dem i kalenderen – Vær OBS på evt. deadlines – Løs dem senere

3: Haster; Ikke vigtige: Pas på! Det er her, andres dårlige planlægning bliver til din stress. Uddelegér opgaverne, så presset deles

4: Haster ikke; Ikke vigtige: Disse opgaver udskydes/parkeres – eller løses slet ikke

Læs mere om Haster-vigtigt-prioriteringen her.

---

Tid / Proximity – Enkel og effektiv prioritering til hverdagen

Denne metode er lidt forenklet variant af Eisenhower-matricen og er enkel og effektiv til hverdagen.

• Nu: Det er de presserende opgaver: Det vi faktisk laver
• Snart: Det er de opgaver der enten er vigtige eller haster: De opgaver der kommer lige bag efter
• Engang: Det er de opgaver der kan udskydes, parkeres eller bare lukkes

---

Påvirkning (Impact) – Prioritér det, der flytter mest for flest

Dette princip er især fremherskende når man taler om fejl, nedbrud og driftsforstyrrelser, men det kan sagtens bruges til andre typer af opgaver.

Man rangerer opgaverne efter IMPACT – hvor mange der er/vil blive påvirket:

• Alle er påvirket: Prioritet 1
• Mange er påvirket: Prioritet 2
• Flere er påvirket: Prioritet 3
• Kun 1 er påvirket: Prioritet 4 – Hvis det er chefen der er den ene, så skal man nok give det en højere prioritet

Alle trumfer mange, der trumfer flere, som trumfer 1.

Hvis man skal prioriterer mellem flere opgaver på samme niveau er der 2 hovedprincipper:

1. Den største hjælp/forandring/glæde først
2. Pluk de lavthængende frugter først – de nemmeste opgaver først

---

Hurtigst muligt eller Snarest muligt – En grov sortering til de små backlogs

Opgaverne skal enten løses hurtigst muligt eller snarest muligt. Det er en meget grov prioritering. Hvis man har få opgaver i backloggen, kan det måske være tilstrækkeligt, men hvis man har mange opgaver, skal der ske en yderligere prioritering.

Hvis der fx er flere opgaver, der skal løses hurtigst muligt, må man blive enige om (prioritere) en rækkefølge.

---

MoSCoW: Guld værd til forventningsafstemning med chefen

Akronymet står for de fire kategorier: Must have, Should have, Could have, og Won’t have – O’erne er tilføjet for at gøre det udtaleligt.

MoSCoW-metoden er en udbredt prioriteringsramme, der bruges i projektledelse, produktudvikling og forretningsanalyse til at skabe enighed mellem interessenter om vigtigheden af forskellige krav eller opgaver:

• Must have – SKAL laves: Ikke til forhandling; det absolut nødvendigste, som ikke kan undværes
• Should have – BØR laves: Vigtige, men ikke kritiske; skal laves på et tidspunkt
• Could have – KUNNE laves: Ønsker; Nice-to-Have; laves hvis tid og ressourcer er til det
• Won’t have – Laves IKKE (i denne omgang): laves ikke for nu; kan vente; skal måske ikke lave overhovedet

---

Impact/Effort-matricen eller Cost vs. Benefit

Prioriterer opgaver baseret på deres forretningsmæssige effekt (høj/lav) i forhold til den arbejdsindsats, det kræver (høj/lav).

Lav indsats + høj effekt = din første prioritet (De lavthængende frugter).

Cost vs. Benefit (Omkostninger og fordele/værdi: Værdi er ikke altid penge, man kan også være kvalitet, tilfredshed, omdømme el.lign.) Bruges ofte til strategiske opgaver.

Jeg vil anbefale, at man tager de mest værdiskabende/efterspurgte opgaver først . Det kan være både små og store opgaver.
Andre kan foretrække de hurtigste/mindste først. Det kommer an på hvilke mål/KPI’er man styrer efter.

---

Need to Have vs. Nice to Have: Stop “Scope Creep” før det starter

Bruges ofte, når der er for mange opgaver/idéer (input fra mange), til den tid og de ressourcer der er til rådighed

Need to Have er vigtigere end Nice to Have

• Need to Have
• Nice to Have

Denne metode kan også bruge til at forhindre, at opgaverne “af sig selv” vokser sig større, end de behøver at være (“Scope Creep”)

---

Kunsten at lade være (Den sværeste disciplin)

Mange opfatter prioritering alene som et spørgsmål om rækkefølge, men det er lige så meget et spørgsmål om til- og fravalg. Hvis en opgave har ligget i din backlog i 6 måneder, uden at nogen har rykket for den, så slet den. Den var så hverken vigtig eller nødvendig.

Andre opgaver der måske ikke skal løses:

• Hvis ingen efterspørger dem – “plejer” er IKKE et prioriteringskriterie
• Hvis de er komplicerede og tidskrævende, men hverken tilfører værdi eller giver mening
• Hvis det er både billigere og lettere at leve med konsekvensen af at lade være

Lad være med at opfinde opgaver

Vi har sjældent brug for flere opgaver, så lad være med selv at bidrage til at opgavebjerget vokser.

Ledighed er roden til alt ondt, siger man. I relation til opgaver, er der ikke noget som ledighed (eller kedsomhed), der kan sætte gang i tankerne om nye opgaver. Hvordan kan man optimere? Hvad kunne man gøre i stedet for? Hvad burde man også gøre?

Det kan også ske som ren og skær overspringshandling, i stedet for at løse de opgaver, der rent faktisk SKAL løses.

Her er 3 principper, man bør lægge sig på sinde, så man ikke kommer til at opfinde opgaver.

• Undgå Scope Creep: også når det forklædes som effektivisering: fx “Nu hvor er i gang, kan vi så ikke også lige…?” – Svaret er NEJ!
• If It Ain’t Broken – Don’t Fix It: Modstå trangen til at optimere processer, der fungerer fint, bare fordi du keder dig eller vil undgå en svær opgave.
• Anerkend pauser: Hvis du er løbet tør for meningsfulde opgaver (det sker sjældent, men alligevel), så brug tiden på læring eller restitution fremfor at opfinde opgaver, ingen har efterspurgt.

Pas på “prioriterings-fælden”

Man kan bruge så lang tid på at farvekode sit Kanban-board og flytte rundt på sine opgaver, at man helt glemmer at løse opgaverne. Metoderne herover er dine tjenere, ikke dine herrer.

Hvis du bruger mere tid på din backlog end på dit arbejde, så har du ikke prioriteret – så har du bare fundet en meget sofistikeret måde at lave overspringshandlinger på.

Vælg en metode, kør med den, og husk:

Den bedste plan er den, der rent faktisk overlever mødet med virkeligheden mandag morgen.